Получите консультацию
Введите ваши данные, и мы свяжемся с вами.
Нажимая на кнопку, вы даете согласие на обработку персональных данных и соглашаетесь c политикой конфиденциальности
Как быть лидером на новом месте: 6 способов избежать ошибок
Эксперт по проведению реформ в управлении Рон Каруччи рассказывает, как справиться с бардаком в организации — и не породить новый
Топ-менеджер, с которой я работаю, недавно столкнулась с самым сложным вызовом в своей карьере. Придя в организацию извне, она столкнулась со множеством проблем: бизнес терял деньги, расходы росли, лояльность клиентов угасала, а ключевые кадры утекали. Ее предшественник совершил неудачную попытку реорганизации перед увольнением. Дисциплина была низкой, а недоверие и беспокойство, напротив, возрастали.
Топ-менеджер, с которой я работаю, недавно столкнулась с самым сложным вызовом в своей карьере. Придя в организацию извне, она столкнулась со множеством проблем: бизнес терял деньги, расходы росли, лояльность клиентов угасала, а ключевые кадры утекали. Ее предшественник совершил неудачную попытку реорганизации перед увольнением. Дисциплина была низкой, а недоверие и беспокойство, напротив, возрастали.
10-летнее исследование, проведенное моей организацией, показало, что более 50% менеджеров, которым в управление достается беспорядок, терпят неудачу в течение первых полутора лет работы. Мы также обнаружили множество мин для лидеров в подобных ситуациях. И моя клиентка — с наилучшими намерениями — собиралась наступить на кое-какие из них. Когда руководитель наследует созданный другими беспорядок, особенно если он приходит со стороны, ситуация выглядит очень нестабильной, а знание, с чего начинать долгий путь перемен, может оказаться неустойчивым. Основываясь на наших исследованиях и моем опыте, хочу выделить шесть вещей, которые делают наиболее эффективные лидеры, чтобы избежать неудачи на новом посту.
1. Сопротивляйтесь соблазну эмоционально дистанцироваться
Трудные и незнакомые обстоятельства могут заставить руководителей чувствовать себя уязвимыми. Чтобы бороться с беспокойством, они стараются не вовлекаться в этот беспорядок. Через четыре недели после назначения моей клиентки я заметил отличительную особенность в ее речи. Говоря о проблемах ее новой организации, она постоянно ссылалась на третьих лиц — они, их, те люди. А говоря о возможных изменениях, которые нужно было сделать, она использовала только форму первого лица: я буду, я не буду. Ее возрастающее презрение к организации было заметно. Вместо того, чтобы строить уверенность в будущем, она невольно подпитывала беспокойство, недоверие и низкий моральный дух.
Более глубокие размышления показали, что она пыталась эмоционально дистанцироваться от беспорядка из-за опасений, что не сможет с ним справиться. Чтобы завоевать доверие тех, кому предстоит существовать с изменениями, которые вы вносите, вы должны участвовать в процессе вместе с ними, а не отдельно от них. Чем быстрее вы избавитесь от статуса чужака, начав говорить «мы» и «нас», тем скорее они откроются для изменений, которые вам нужно внести.
2. Никогда не обвиняйте своего предшественника
Соблазн обвинить предыдущего руководителя — это естественно. На одном из собраний разочарование моей клиентки дошло до предела, и, глядя на бюджет прошлого квартала, она выпалила: «О чем, черт возьми, он думал?» Но так как «его» больше не существует, все остальные участники оказались в замешательстве. Никто не знает о беспорядке и о том, как он произошел, больше, чем люди, находящиеся в нем. Вам лучше просто не упоминать решения или действия, предпринятые до вашего прихода. Поймав себя на том, что вы пытаетесь обвинить своего предшественника, лучше скажите: «Мы не можем изменить того, что случилось раньше, но можем изменить то, что делаем мы». Люди ценят, когда вы ведете себя достойно.
3. Минимизируйте упоминание прошлых успехов
В отсутствие какого-либо существенного опыта в новой обстановке ваш послужной список — это прошлые успехи. Скорее всего, вы были наняты на эту должность, потому что у вас был соответствующий опыт. Но рассказы об этом опыте не помогут вам стать мудрее. Моя клиентка пришла с очень успешной должности в глобальной компании из списка Fortune 100, где сыграла очень большую роль. Но каждый раз, когда она упоминала свою работу там, часто начиная предложения с: «Ну, когда я работала в компании XYZ…», люди просто закрывались. Я сказал ей, что подобные попытки укрепить авторитет на самом деле сделали только хуже, и что ей нужно было просто представлять свои идеи, не ссылаясь на то, благодаря чему они появились. Как только она начала это делать, люди стали слушать ее с любопытством, а не игнорировать.
4. Прочувствуйте разницу между саморекламой и реальной помощью
Опасаясь за свое будущее, люди в нестабильной организации будут пытаться доказать свою ценность. В дверь моей клиентки то и дело стучались люди, у которых были свои идеи. Они стремились предложить свою поддержку, но еще больше хотели быть замеченными — чтобы занять ключевые позиции в будущем, которое она создавала. В одном из отчетов она отметила: «С одной стороны, некоторые их идеи действительно хороши. С другой стороны, они настолько хотят убедить меня в своей незаменимости, что потеряли объективность в отношении того, что вовозможно, а что — нет». Она чувствовала себя обязанной услышать их идеи, но не хотела прибегать к критике, опасаясь прослыть противницей любых идей, кроме своих собственных. Она знала, что не может просто делать вид, что она их выслушала, и не может быть единственной, чьи идеи преобладают. Она создала процесс полной прозрачности, который позволил судить об идеях с точки зрения их потенциального эффекта, а не того, кто их предложил. Команда сформировала набор критериев, которым должны были удовлетворять будущие решения, и все идеи представлялись всей команде, а не только ей. Кроме того, каждый выступающий мог рассказать, почему он хотел, чтобы именно его идеи были приняты, и какие опасения у него есть в отношении других идей. Она попросила их «честно оценить вашу идею, без опасений по поводу безопасности работы». Это не только ускорило появление доверия между ними, но и позволило дать ход лучшим предложениям.
5. Проверяйте надежность данных
Неприкрашенные данные может быть трудно получить, столкнувшись с резким противодействием, но еще труднее бывает, когда все хотят казаться невиновными и важными. Моя клиентка обнаружила, что у каждого отчета, который она просила, будь то тенденции продаж, анализ удовлетворенности клиентов, исполнение бюджета или текучесть персонала, был некий альтернативный источник данных, который опровергал его. Борьба, основанная на фактах, нередко встречается в организациях, но она усиливается, когда люди боятся быть привлеченными к ответственности за правду. Когда она начала ставить под сомнение представленные ей данные, люди заняли оборонительную позицию. Кто-то спрашивал: «Вы называете меня лжецом?» Другие обвиняли устаревшие технологии, которые не могут генерировать надежные отчеты.
Тогда, вместо того, чтобы быть единственным арбитром, она собрала всю команду вместе, указала примеры данных, где она чувствовала расхождения, и сказала: «Надежда на изменение нашей траектории на ту, что мы все хотим, основывается на правдивой оценке того, где мы сейчас находимся, сколь бы болезненной она ни была. Плохие новости не станут лучше со временем. Поэтому я прошу вас поработать вместе и возвратиться ко мне с честным взглядом на то, где мы находимся». Она также наняла несколько внешних аналитиков для проведения независимого аудита. Согласованные данные из каждого анализа позволили провести более уверенную приоритизацию.
6. Будьте откровенны относительно того, как вы проводите изменения
Существует множество правил о том, как скоро новый руководитель должен проводить изменения, и насколько кардинальными они должны быть. Одни предлагают подождать 90 дней или даже год, чтобы узнать организацию, прежде чем что-то менять. Другие говорят, что порядок в доме нужно наводить в первый же день. Скорость изменений будет зависеть от конкретной ситуации и от того, что сможет выдержать бизнес. Если требуются немедленные изменения, сделайте это. Если вы не уверены, тогда исследуйте и диагностируйте, прежде чем совершать какие-то действия. Мощный подход моей клиентки в этом отношении сослужил ей хорошую службу. Она была очень откровенной относительно того, как будет оценивать организацию, как будет подходить к изменениям и в какие сроки они произойдут. Ее «руководство вслух» позволяло остальным не ждать в страхе, и не оставаться в неведении. Подход моей клиентки состоял в том, чтобы начать с небольших побед. Это дало импульс, который позволил им принять более радикальные изменения позже.
Выход на работу в компанию, погрязшую в проблемах, особенно когда вы не знаете о них до последнего, может быть мучительным. Не усугубляйте проблемы неудачными решениями. Осторожно разбирайте беспорядок, ищите сторонников и будучи полностью открытыми на этом пути. В конечном итоге бардак начнет отступать. Главное — не заменить его новым беспорядком, за который ответственны уже вы.
Источник: Идеономика.
1. Сопротивляйтесь соблазну эмоционально дистанцироваться
Трудные и незнакомые обстоятельства могут заставить руководителей чувствовать себя уязвимыми. Чтобы бороться с беспокойством, они стараются не вовлекаться в этот беспорядок. Через четыре недели после назначения моей клиентки я заметил отличительную особенность в ее речи. Говоря о проблемах ее новой организации, она постоянно ссылалась на третьих лиц — они, их, те люди. А говоря о возможных изменениях, которые нужно было сделать, она использовала только форму первого лица: я буду, я не буду. Ее возрастающее презрение к организации было заметно. Вместо того, чтобы строить уверенность в будущем, она невольно подпитывала беспокойство, недоверие и низкий моральный дух.
Более глубокие размышления показали, что она пыталась эмоционально дистанцироваться от беспорядка из-за опасений, что не сможет с ним справиться. Чтобы завоевать доверие тех, кому предстоит существовать с изменениями, которые вы вносите, вы должны участвовать в процессе вместе с ними, а не отдельно от них. Чем быстрее вы избавитесь от статуса чужака, начав говорить «мы» и «нас», тем скорее они откроются для изменений, которые вам нужно внести.
2. Никогда не обвиняйте своего предшественника
Соблазн обвинить предыдущего руководителя — это естественно. На одном из собраний разочарование моей клиентки дошло до предела, и, глядя на бюджет прошлого квартала, она выпалила: «О чем, черт возьми, он думал?» Но так как «его» больше не существует, все остальные участники оказались в замешательстве. Никто не знает о беспорядке и о том, как он произошел, больше, чем люди, находящиеся в нем. Вам лучше просто не упоминать решения или действия, предпринятые до вашего прихода. Поймав себя на том, что вы пытаетесь обвинить своего предшественника, лучше скажите: «Мы не можем изменить того, что случилось раньше, но можем изменить то, что делаем мы». Люди ценят, когда вы ведете себя достойно.
3. Минимизируйте упоминание прошлых успехов
В отсутствие какого-либо существенного опыта в новой обстановке ваш послужной список — это прошлые успехи. Скорее всего, вы были наняты на эту должность, потому что у вас был соответствующий опыт. Но рассказы об этом опыте не помогут вам стать мудрее. Моя клиентка пришла с очень успешной должности в глобальной компании из списка Fortune 100, где сыграла очень большую роль. Но каждый раз, когда она упоминала свою работу там, часто начиная предложения с: «Ну, когда я работала в компании XYZ…», люди просто закрывались. Я сказал ей, что подобные попытки укрепить авторитет на самом деле сделали только хуже, и что ей нужно было просто представлять свои идеи, не ссылаясь на то, благодаря чему они появились. Как только она начала это делать, люди стали слушать ее с любопытством, а не игнорировать.
4. Прочувствуйте разницу между саморекламой и реальной помощью
Опасаясь за свое будущее, люди в нестабильной организации будут пытаться доказать свою ценность. В дверь моей клиентки то и дело стучались люди, у которых были свои идеи. Они стремились предложить свою поддержку, но еще больше хотели быть замеченными — чтобы занять ключевые позиции в будущем, которое она создавала. В одном из отчетов она отметила: «С одной стороны, некоторые их идеи действительно хороши. С другой стороны, они настолько хотят убедить меня в своей незаменимости, что потеряли объективность в отношении того, что вовозможно, а что — нет». Она чувствовала себя обязанной услышать их идеи, но не хотела прибегать к критике, опасаясь прослыть противницей любых идей, кроме своих собственных. Она знала, что не может просто делать вид, что она их выслушала, и не может быть единственной, чьи идеи преобладают. Она создала процесс полной прозрачности, который позволил судить об идеях с точки зрения их потенциального эффекта, а не того, кто их предложил. Команда сформировала набор критериев, которым должны были удовлетворять будущие решения, и все идеи представлялись всей команде, а не только ей. Кроме того, каждый выступающий мог рассказать, почему он хотел, чтобы именно его идеи были приняты, и какие опасения у него есть в отношении других идей. Она попросила их «честно оценить вашу идею, без опасений по поводу безопасности работы». Это не только ускорило появление доверия между ними, но и позволило дать ход лучшим предложениям.
5. Проверяйте надежность данных
Неприкрашенные данные может быть трудно получить, столкнувшись с резким противодействием, но еще труднее бывает, когда все хотят казаться невиновными и важными. Моя клиентка обнаружила, что у каждого отчета, который она просила, будь то тенденции продаж, анализ удовлетворенности клиентов, исполнение бюджета или текучесть персонала, был некий альтернативный источник данных, который опровергал его. Борьба, основанная на фактах, нередко встречается в организациях, но она усиливается, когда люди боятся быть привлеченными к ответственности за правду. Когда она начала ставить под сомнение представленные ей данные, люди заняли оборонительную позицию. Кто-то спрашивал: «Вы называете меня лжецом?» Другие обвиняли устаревшие технологии, которые не могут генерировать надежные отчеты.
Тогда, вместо того, чтобы быть единственным арбитром, она собрала всю команду вместе, указала примеры данных, где она чувствовала расхождения, и сказала: «Надежда на изменение нашей траектории на ту, что мы все хотим, основывается на правдивой оценке того, где мы сейчас находимся, сколь бы болезненной она ни была. Плохие новости не станут лучше со временем. Поэтому я прошу вас поработать вместе и возвратиться ко мне с честным взглядом на то, где мы находимся». Она также наняла несколько внешних аналитиков для проведения независимого аудита. Согласованные данные из каждого анализа позволили провести более уверенную приоритизацию.
6. Будьте откровенны относительно того, как вы проводите изменения
Существует множество правил о том, как скоро новый руководитель должен проводить изменения, и насколько кардинальными они должны быть. Одни предлагают подождать 90 дней или даже год, чтобы узнать организацию, прежде чем что-то менять. Другие говорят, что порядок в доме нужно наводить в первый же день. Скорость изменений будет зависеть от конкретной ситуации и от того, что сможет выдержать бизнес. Если требуются немедленные изменения, сделайте это. Если вы не уверены, тогда исследуйте и диагностируйте, прежде чем совершать какие-то действия. Мощный подход моей клиентки в этом отношении сослужил ей хорошую службу. Она была очень откровенной относительно того, как будет оценивать организацию, как будет подходить к изменениям и в какие сроки они произойдут. Ее «руководство вслух» позволяло остальным не ждать в страхе, и не оставаться в неведении. Подход моей клиентки состоял в том, чтобы начать с небольших побед. Это дало импульс, который позволил им принять более радикальные изменения позже.
Выход на работу в компанию, погрязшую в проблемах, особенно когда вы не знаете о них до последнего, может быть мучительным. Не усугубляйте проблемы неудачными решениями. Осторожно разбирайте беспорядок, ищите сторонников и будучи полностью открытыми на этом пути. В конечном итоге бардак начнет отступать. Главное — не заменить его новым беспорядком, за который ответственны уже вы.
Источник: Идеономика.