Получите консультацию
Введите ваши данные, и мы свяжемся с вами.
Нажимая на кнопку, вы даете согласие на обработку персональных данных и соглашаетесь c политикой конфиденциальности
На все 125%: почему люди в Apple и Google работают продуктивнее вас
Компании вроде Apple, Netflix, Google и Dell на 40% более продуктивны, чем компании в среднем, говорится в исследовании консалтинговой фирмы Bain & Company. Вы можете подумать, что это от того, что эти компании привлекают высококвалифицированных сотрудников с высокой производительностью труда. Но дело не в этом, утверждает партнер Bain Майкл Манкинс.
«Наше исследование показывает, что в этих компаниях звездных игроков примерно 16%, а в других корпорациях — около 15%, — говорит он. — То есть у них примерно одинаковая пропорция звезд, но они способны добиться куда больших успехов».
«Наше исследование показывает, что в этих компаниях звездных игроков примерно 16%, а в других корпорациях — около 15%, — говорит он. — То есть у них примерно одинаковая пропорция звезд, но они способны добиться куда больших успехов».
Все дело в том, как компании используют этих выдающихся работников. Руководители крупных компаний в 12 секторах промышленности по всему миру говорят, что на продуктивность больше всего влияют три компонента человеческого капитала: время, талант и энергия. И ведущие четыре корпорации организовали рабочий процесс так, что добиваются на 40% более высокой производительности и в результате получают на 30-50% больше прибыли, чем в среднем по индустрии
«К 10 утра четверга у них сделано больше, чем в других компаниях за неделю, но они не прекращают работать, — говорит Манкинс. — Эта разница накапливается каждый год. За десятилетие они могут сделать в 30 раз больше, чем остальные, с тем же самым количеством работников».
Манкинс раскрывает эти методы и взгляды в своей новой книге «Время, талант, энергия: преодолейте организационные ограничения и раскройте производительную силу вашей команды».
Вот самые интересные моменты:
Группировка игроков
По словам Манкинса, среднестатистическая компания использует метод непреднамеренной уравниловки, распыляя звездный талант по всем должностям. А компании вроде Google и Apple намеренно опираются на неравенство.
«Они выбирают небольшое количество ключевых для бизнеса должностей, от которых зависит успех стратегии компании, и заполняют эти должности первоклассными сотрудниками,- говорит Манкинс. — На остальных должностях звездных игроков немного».
Примером того, как это работает, могут служить Apple и Microsoft в начале 2000-х, говорит Манкинс. «Меньше двух лет понадобилось 600 инженерам Apple, чтобы разработать, исправить ошибки и выпустить MacOS X, — говорит он. — Для сравнения возьмите 10 тысяч инженеров Microsoft, которым потребовалось больше пяти лет, чтобы разработать и представить Windows Vista, которую в конечном счете пришлось отозвать. Разница в том, как компании организуют команды».
Apple использовала полностью звездные команды, потому что OS X была критически важной инициативой. К тому же бонусы были предусмотрены только за командные достижения: ничья личная работа не могла получить высокую оценку, если такую высокую оценку не получала вся команда. Microsoft же использовала другую систему, при которой 20% лучших сотрудников получали высшую оценку, а компенсация полностью зависела от личной производительности. В конечном итоге компания отказалась от такого способа, говорит Манкинс.
«С каждым членом команды, не являющимся звездным игроком, производительность падает, — говорит он. — Если 100% команды — звездные игроки, продуктивность невероятно высока».
Отмена организационных ограничений
По словам Манкинса, средняя компания теряет более 25% своей производительнойсти из-за организационных ограничений — процессов, которые отнимают время и мешают людям выполнять свои задачи. Это часто происходит по мере роста компании, когда появляется тенденция внедрять процессы вместо того, чтобы доверять сотрудникам принятие решений. Исследование, опубликованное в Harvard Business Review, показало, что организационные ограничения обходятся экономике более чем в $3 трлн в год.
Самые распространенные процессы, по словам Манкинса, связаны с управлением расходами. «В большинстве компаний существуют лимиты трат и аудиты, а сотрудники отслеживаются, — говорит он. — В Netflix, напротив, нет политики расходов. Единственное правило — «действовать в интересах Netflix». Компания говорит сотрудникам: «Мы полагаем, что вы тут не для того, чтобы навредить компании, и мы не собираемся внедрять процессы, которые используют человеческий капитал, тратят время и отнимают энергию». Они советуют сотрудникам полагаться на их лучшие суждения, и они могут быть более производительными, если их не ограничивают».
Вдохновляющие лидеры
Заинтересованный сотрудник на 44% более продуктивен, чем просто удовлетворенный работник, а тот, кто работает с вдохновением, продуктивнее почти на 125%, говорит Манкинс. Компании, которые вдохновляют больше сотрудников, работают лучше, чем остальные.
«Нас учили, что одни люди способны вдохновлять других, а другие — нет, но это не так, — говорит он. — Вдохновляющему лидерству можно научить. Компании, которые признают это и вкладывают средства в такое развитие, сильно повышают свою производительность».
Dell Technologies осознала разницу в производительности между вдохновленными и средними командами, считает Манкинс. «Отделы продаж под руководством вдохновляющих начальников на 6% продуктивнее. Если предположить, что эти 6% — $1 млрд дополнительной прибыли, представьте, во сколько это обходится вашей компании».
Индивидуальный талант — это замечательно, но он не превращает компании в звезды, говорит Манкинс.
«Мы можем испробовать все, что угодно, чтобы подражать привычкам высокоэффективных личностей, но не имеет значения, что мы делаем лично, если это противоречит тому, как организация выполняет свою работу, — говорит он. — Высокоэффективные компании концентрируются на коллективе, а не индивидуальном».
Источник: ideanomics.ru.
«К 10 утра четверга у них сделано больше, чем в других компаниях за неделю, но они не прекращают работать, — говорит Манкинс. — Эта разница накапливается каждый год. За десятилетие они могут сделать в 30 раз больше, чем остальные, с тем же самым количеством работников».
Манкинс раскрывает эти методы и взгляды в своей новой книге «Время, талант, энергия: преодолейте организационные ограничения и раскройте производительную силу вашей команды».
Вот самые интересные моменты:
Группировка игроков
По словам Манкинса, среднестатистическая компания использует метод непреднамеренной уравниловки, распыляя звездный талант по всем должностям. А компании вроде Google и Apple намеренно опираются на неравенство.
«Они выбирают небольшое количество ключевых для бизнеса должностей, от которых зависит успех стратегии компании, и заполняют эти должности первоклассными сотрудниками,- говорит Манкинс. — На остальных должностях звездных игроков немного».
Примером того, как это работает, могут служить Apple и Microsoft в начале 2000-х, говорит Манкинс. «Меньше двух лет понадобилось 600 инженерам Apple, чтобы разработать, исправить ошибки и выпустить MacOS X, — говорит он. — Для сравнения возьмите 10 тысяч инженеров Microsoft, которым потребовалось больше пяти лет, чтобы разработать и представить Windows Vista, которую в конечном счете пришлось отозвать. Разница в том, как компании организуют команды».
Apple использовала полностью звездные команды, потому что OS X была критически важной инициативой. К тому же бонусы были предусмотрены только за командные достижения: ничья личная работа не могла получить высокую оценку, если такую высокую оценку не получала вся команда. Microsoft же использовала другую систему, при которой 20% лучших сотрудников получали высшую оценку, а компенсация полностью зависела от личной производительности. В конечном итоге компания отказалась от такого способа, говорит Манкинс.
«С каждым членом команды, не являющимся звездным игроком, производительность падает, — говорит он. — Если 100% команды — звездные игроки, продуктивность невероятно высока».
Отмена организационных ограничений
По словам Манкинса, средняя компания теряет более 25% своей производительнойсти из-за организационных ограничений — процессов, которые отнимают время и мешают людям выполнять свои задачи. Это часто происходит по мере роста компании, когда появляется тенденция внедрять процессы вместо того, чтобы доверять сотрудникам принятие решений. Исследование, опубликованное в Harvard Business Review, показало, что организационные ограничения обходятся экономике более чем в $3 трлн в год.
Самые распространенные процессы, по словам Манкинса, связаны с управлением расходами. «В большинстве компаний существуют лимиты трат и аудиты, а сотрудники отслеживаются, — говорит он. — В Netflix, напротив, нет политики расходов. Единственное правило — «действовать в интересах Netflix». Компания говорит сотрудникам: «Мы полагаем, что вы тут не для того, чтобы навредить компании, и мы не собираемся внедрять процессы, которые используют человеческий капитал, тратят время и отнимают энергию». Они советуют сотрудникам полагаться на их лучшие суждения, и они могут быть более производительными, если их не ограничивают».
Вдохновляющие лидеры
Заинтересованный сотрудник на 44% более продуктивен, чем просто удовлетворенный работник, а тот, кто работает с вдохновением, продуктивнее почти на 125%, говорит Манкинс. Компании, которые вдохновляют больше сотрудников, работают лучше, чем остальные.
«Нас учили, что одни люди способны вдохновлять других, а другие — нет, но это не так, — говорит он. — Вдохновляющему лидерству можно научить. Компании, которые признают это и вкладывают средства в такое развитие, сильно повышают свою производительность».
Dell Technologies осознала разницу в производительности между вдохновленными и средними командами, считает Манкинс. «Отделы продаж под руководством вдохновляющих начальников на 6% продуктивнее. Если предположить, что эти 6% — $1 млрд дополнительной прибыли, представьте, во сколько это обходится вашей компании».
Индивидуальный талант — это замечательно, но он не превращает компании в звезды, говорит Манкинс.
«Мы можем испробовать все, что угодно, чтобы подражать привычкам высокоэффективных личностей, но не имеет значения, что мы делаем лично, если это противоречит тому, как организация выполняет свою работу, — говорит он. — Высокоэффективные компании концентрируются на коллективе, а не индивидуальном».
Источник: ideanomics.ru.