Получите консультацию
Введите ваши данные, и мы свяжемся с вами.
Нажимая на кнопку, вы даете согласие на обработку персональных данных и соглашаетесь c политикой конфиденциальности
Шесть признаков успешных компаний
Святослав Бирюлин, генеральный директор Sapiens Consulting, проанализировал успешные компании, с которыми ему удалось поработать, и сделал выводы о том, что их объединяет.
Российский деловой и политический климат не способствует ведению бизнеса. Однако эти условия в той или иной степени одинаковы для всех участников рынка (отдельные случаи сращения государства с бизнесом в расчет не берем, рассматриваем только рыночные ситуации). При этом некоторые компании не только выживают, но и растут, в то время как другие сжимаются или уходят с рынка. В чем заключаются общие сильные стороны успешных компаний?
Российский деловой и политический климат не способствует ведению бизнеса. Однако эти условия в той или иной степени одинаковы для всех участников рынка (отдельные случаи сращения государства с бизнесом в расчет не берем, рассматриваем только рыночные ситуации). При этом некоторые компании не только выживают, но и растут, в то время как другие сжимаются или уходят с рынка. В чем заключаются общие сильные стороны успешных компаний?
Оговоримся сразу – данный текст не является результатом кропотливого исследования. Он отражает лишь мнение автора, основанное на личных наблюдениях, и не претендует на статистическую достоверность или научную объективность.
Еще одна важная оговорка – мы не утверждаем, что наличие этих признаков автоматически гарантирует успех. Просто предлагаем прочесть и поразмышлять.
Стабильная команда
Все без исключения успешные компании, которые мы видели, управлялись в течение последних 5-7 лет одной и той же командой. Во главе этой команды стоял один и тот же человек – собственник или генеральный директор. В результате компания могла системно и последовательно реализовывать выбранный курс. Конечно, она адаптировала свою стратегию в быстро меняющихся обстоятельствах, но не переворачивала компанию с ног на голову. Кроме того, устоявшаяся, сплоченная команда гораздо эффективнее реагировала на любые внешние или внутренние изменения.
И наоборот, компании, в которых собственники в поисках идеала часто меняли директоров, резко теряли свои позиции. Смена директора = смена команды = смена культуры. А смена культуры – это в любом случае очень долгий процесс.
Если собственники бизнеса, особенно среднего и крупного, решаются на смену первого лица, им придется запастись терпением: перестройка займет не менее трех лет, и только по прошествии этого срока компания выйдет на устойчивую траекторию. Правда, терпение – редкое качество среди российских предпринимателей. Им чаще хочется немедленного результата. Не увидев отдачи от нового директора через год-полтора, они меняют его, не понимая, что тем самым еще больше откладывают на будущее фазу устойчивого роста.
В этой ситуации у собственника есть два выхода: либо самому встать у руля (что многие делать не хотят или не умеют), либо добиться от нового директора четкой, детализированной стратегии, утвердить ее, требовать ее исполнения, но не вмешиваться без надобности в работу.
Пример. Один из наших клиентов в 2018 году отметит свое 25-летие. У руля до сих пор стоит собственник, оставивший за собой лишь стратегическое управление. Все управленцы верхнего уровня работают в компании более 10 лет и «выросли изнутри», а не были приглашены с рынка. Основные постулаты стратегии – ставка на лидерство по издержкам и операционную эффективность – были сформулированы еще 15 лет назад и с тех пор радикально не пересматривались.
Стратегия
Нам, как специалистам в разработке стратегии, было особенно отрадно видеть, что у всех успешных компаний была четкая, понятная, хорошо продуманная и проработанная стратегия, в рамках которой были описаны проекты, пронизывающие все сферы работы компании. Благодаря такой связной стратегии, направлявшей усилия всех отделов и подразделений на достижение общей цели, компании не только придумывали креативные решения по развитию, но весьма эффективно их реализовывали.
Это еще раз убедило нас, что в будущем невозможно будет стать успешной компанией без стратегии. Сейчас многие компании вкладывают силы и средства в развитие отдельных управленческих инструментов: развивают продажи, совершенствуют логистику, оптимизируют процессы. Но все это не дает ожидаемого эффекта, поскольку не сфокусировано на единой цели, задать которую может исключительно стратегия. Ведь компании важен не просто рост продаж, а рост продаж конкретных продуктов конкретным клиентским сегментам. Не просто эффективная логистика, но логистика, увеличивающая ценность торгового предложения компании. Не просто легкие и быстрые процессы (и уже тем более не дешевые), а процессы, повышающие ценность торгового предложения и удовлетворенность клиентов. Спрос на стратегии растет на глазах, и мы ожидаем и дальнейшего роста в ближайшие два года.
Пример. Одна из компаний, обратившихся к нам, за последние три года проделала колоссальную работу по совершенствованию деятельности в продажах, логистике и процессах. Однако результаты этой активной работы лишь ухудшили положение дел. Например, отдел продаж научился привлекать новых клиентов, однако программа оптимизации логистики была направлена на снижение издержек и привела к падению качества сервиса. Новые клиенты приходили и быстро уходили, недовольные уровнем обслуживания. При этом руководству компании было не до этого – оно было занято совершенствованием внутренних процессов, в частности, документооборота, что привело к снижению издержек, но никак не отразилось на сервисе.
Четкое ценностное предложение
Все известные нам успешные компании могут похвастаться четким, цельным, понятным и адекватным текущей рыночной ситуации ценностным предложением. Они понимают, что именно предлагают клиентам, чем их предложение лучше остальных и как сделать его еще лучше. Их клиенты также ясно осознают, за что платят.
Пример. Компания, работающая на рынке «биржевого» товара, то есть на таком рынке, где предложения различных игроков со временем стали почти неотличимы друг от друга, сделала ставку на низкие цены (и низкие издержки) и удобство покупки. Клиенты компании четко понимают, что их поставщик всегда предложит им самую лучшую цену и обеспечит такой сервис при покупке, что им не придется думать ни об оптимальном размере партии, ни о размещении заказа, ни о доставке — обо всем позаботится поставщик. Добиться всего этого позволила неустанная многолетняя работа над совершенствованием всех ключевых процессов. Компании удалось радикально снизить все возможные виды потерь при работе и, соответственно, издержки.
При этом все компании, у которых было четкое и ясное УТП, пришли к нему не интуитивно и не случайно, а благодаря грамотной работе службы маркетинга. Все их решения были просчитаны с использованием корректных, кропотливо собранных данных о потребителях, конкурентах, каналах сбыта и т.д. Маркетинг, на наш взгляд, также будет являться отличительной чертой всех успешных компаний ближайшего будущего.
Постоянное обучение
Если мне случается проводить открытые тренинги, я часто наблюдаю следующую картину: на них приходят либо собственники (директора) без сотрудников, либо сотрудники без собственников. Однако эффект от такого обучения заведомо ниже. Собственник не должен быть самым умным в компании (хотя порой нам кажется, что некоторых предпринимателей это «заводит» больше, чем рост прибыли). Равно как и сотрудникам мало пригодятся знания, если они не смогут применить их на практике, потому что их босс не был на обучении и не проникся новыми идеями. Почти после каждого открытого тренинга такие сотрудники подходят ко мне с вопросом о том, как убедить шефа использовать то, что они услышали. Я даю им свои визитки, но обычно никто не перезванивает. Время и деньги, потраченные на знания, пропадают впустую.
Пример. Одна из весьма успешных на своем рынке компаний три с половиной года назад запустила процесс непрерывного обучения. В нем принимают участие все: от директора до специалистов. Разумеется, уровень погружения в программы у всех разный, но обучение составлено таким образом, чтобы разрыв в компетенциях между отделами или управленческими слоями был минимальным. Например, основы бережливого производства изучали все, а не только сотрудники завода, так как система бережливого производства не работает, если будет локально внедрена на фабрике, но в нее не будут включены снабжение и логистика. Кроме того, знания в области lean production позволили руководителям и сотрудникам других отделов добиться существенного повышения эффективности.
Мотивация на основе сбалансированной системы показателей
Благодаря наличию четкой стратегии руководство компании может разработать сквозную систему мотивации, привязанную к сбалансированной системе показателей (ССП), основанной, в свою очередь, на стратегических целях и программах. Такая система не просто стимулирует сотрудников работать больше и лучше, она фокусирует их внимание на общих целях.
Пример. Когда мы пришли на проект в одну из компаний, в ней уже два года действовала система KPI, разработанная при помощи известной консалтинговой фирмы. Однако толку от этой системы было ноль, так как цели различных отделов, подкрепленные мотивацией, противоречили друг другу. Консалтинговая компания назвала это «системой сдержек и противовесов», но она скорее раздирала коллектив на части, чем приносила пользу. Например, отдел продаж получал бонусы за работу с мелкими клиентами, что задавало высочайшие требования к уровню сервиса. При этом менеджеры отдела логистики получали бонусы за эффективность перевозок, что стимулировало их возить грузы только крупными машинами. В итоге мелким клиентам приходилось ждать неделями, прежде чем в их городе набиралось достаточно заказов на полную фуру.
Отдел продаж запланировал на год серьезную программу обучения и развития своих сотрудников, что было критически важно для успеха, однако финансирование этой программы блокировал финансовый директор, у которого был KPI на экономию средств. На каждом совещании финдир говорил: «Вот перевыполните план, и из заработанных средств мы оплатим вам обучение», на что коммерческий директор возражал, что без обучения и выполнение плана будет под вопросом. Диалог этот длился бесконечно, пока разработка стратегии и ССП с нашей помощью не позволила выстроить приоритеты.
Атмосфера строгой уважительности
Во главе всех увиденных нами успешных компаний стояли команды очень сильных управленцев с харизматичными лидерами, которые отличались одновременно требовательностью и уважительным отношениям к подчиненным. В этих компаниях было просто неприлично не выполнить задачу или завалить проект. При этом все сотрудники знали, что в случае успеха их ждет не только большой бонус, но и искренняя благодарность лидера.
Пример. Один из слушателей нашей программы жаловался, что все его управленцы слабы и несамостоятельны. Когда мы погрузились в проблему, выяснилось, что проблема была в нем самом. Эгоцентрик, как и почти всякий успешный бизнесмен, он был слишком зациклен на личном успехе и потому хотел быть самым лучшим и среди подчиненных. Ему хотелось блистать на их фоне даже тогда, когда это вредило делу. Он набирал в команду не сильных менеджеров, а таких, на фоне которых он выглядел звездой. Длительная работа над личными целями и приоритетами, над личной стратегией, а также мощная самодисциплина этого весьма незаурядного человека позволили ему пересмотреть свои приоритеты, подавить желание блистать любой ценой и сфокусироваться на интересах дела. Мы придумали для этого особые мотиваторы: каждый раз, когда бизнес добивался успеха, собственник делал себе подарок. Постепенно это убедило его в мысли, что успех его команды играет гораздо более важную роль, чем его личные достижения, и он сумел выстроить более эффективную команду благодаря атмосфере строгой уважительности.
Итак, все успешные компании, с которыми мне удалось поработать, — это стабильные команды с четкой стратегией и понятным ценностным предложением. Они постоянно учатся и работают в атмосфере взаимного уважения, а мотивация отделов построена таким образом, чтобы способствовать достижению общих целей. Оцените, какие из этих признаков характерны для вашей компании. Конечно, они не гарантируют успех, но без них достичь высоких результатов, как показывает опыт, почти невозможно.
Еще одна важная оговорка – мы не утверждаем, что наличие этих признаков автоматически гарантирует успех. Просто предлагаем прочесть и поразмышлять.
Стабильная команда
Все без исключения успешные компании, которые мы видели, управлялись в течение последних 5-7 лет одной и той же командой. Во главе этой команды стоял один и тот же человек – собственник или генеральный директор. В результате компания могла системно и последовательно реализовывать выбранный курс. Конечно, она адаптировала свою стратегию в быстро меняющихся обстоятельствах, но не переворачивала компанию с ног на голову. Кроме того, устоявшаяся, сплоченная команда гораздо эффективнее реагировала на любые внешние или внутренние изменения.
И наоборот, компании, в которых собственники в поисках идеала часто меняли директоров, резко теряли свои позиции. Смена директора = смена команды = смена культуры. А смена культуры – это в любом случае очень долгий процесс.
Если собственники бизнеса, особенно среднего и крупного, решаются на смену первого лица, им придется запастись терпением: перестройка займет не менее трех лет, и только по прошествии этого срока компания выйдет на устойчивую траекторию. Правда, терпение – редкое качество среди российских предпринимателей. Им чаще хочется немедленного результата. Не увидев отдачи от нового директора через год-полтора, они меняют его, не понимая, что тем самым еще больше откладывают на будущее фазу устойчивого роста.
В этой ситуации у собственника есть два выхода: либо самому встать у руля (что многие делать не хотят или не умеют), либо добиться от нового директора четкой, детализированной стратегии, утвердить ее, требовать ее исполнения, но не вмешиваться без надобности в работу.
Пример. Один из наших клиентов в 2018 году отметит свое 25-летие. У руля до сих пор стоит собственник, оставивший за собой лишь стратегическое управление. Все управленцы верхнего уровня работают в компании более 10 лет и «выросли изнутри», а не были приглашены с рынка. Основные постулаты стратегии – ставка на лидерство по издержкам и операционную эффективность – были сформулированы еще 15 лет назад и с тех пор радикально не пересматривались.
Стратегия
Нам, как специалистам в разработке стратегии, было особенно отрадно видеть, что у всех успешных компаний была четкая, понятная, хорошо продуманная и проработанная стратегия, в рамках которой были описаны проекты, пронизывающие все сферы работы компании. Благодаря такой связной стратегии, направлявшей усилия всех отделов и подразделений на достижение общей цели, компании не только придумывали креативные решения по развитию, но весьма эффективно их реализовывали.
Это еще раз убедило нас, что в будущем невозможно будет стать успешной компанией без стратегии. Сейчас многие компании вкладывают силы и средства в развитие отдельных управленческих инструментов: развивают продажи, совершенствуют логистику, оптимизируют процессы. Но все это не дает ожидаемого эффекта, поскольку не сфокусировано на единой цели, задать которую может исключительно стратегия. Ведь компании важен не просто рост продаж, а рост продаж конкретных продуктов конкретным клиентским сегментам. Не просто эффективная логистика, но логистика, увеличивающая ценность торгового предложения компании. Не просто легкие и быстрые процессы (и уже тем более не дешевые), а процессы, повышающие ценность торгового предложения и удовлетворенность клиентов. Спрос на стратегии растет на глазах, и мы ожидаем и дальнейшего роста в ближайшие два года.
Пример. Одна из компаний, обратившихся к нам, за последние три года проделала колоссальную работу по совершенствованию деятельности в продажах, логистике и процессах. Однако результаты этой активной работы лишь ухудшили положение дел. Например, отдел продаж научился привлекать новых клиентов, однако программа оптимизации логистики была направлена на снижение издержек и привела к падению качества сервиса. Новые клиенты приходили и быстро уходили, недовольные уровнем обслуживания. При этом руководству компании было не до этого – оно было занято совершенствованием внутренних процессов, в частности, документооборота, что привело к снижению издержек, но никак не отразилось на сервисе.
Четкое ценностное предложение
Все известные нам успешные компании могут похвастаться четким, цельным, понятным и адекватным текущей рыночной ситуации ценностным предложением. Они понимают, что именно предлагают клиентам, чем их предложение лучше остальных и как сделать его еще лучше. Их клиенты также ясно осознают, за что платят.
Пример. Компания, работающая на рынке «биржевого» товара, то есть на таком рынке, где предложения различных игроков со временем стали почти неотличимы друг от друга, сделала ставку на низкие цены (и низкие издержки) и удобство покупки. Клиенты компании четко понимают, что их поставщик всегда предложит им самую лучшую цену и обеспечит такой сервис при покупке, что им не придется думать ни об оптимальном размере партии, ни о размещении заказа, ни о доставке — обо всем позаботится поставщик. Добиться всего этого позволила неустанная многолетняя работа над совершенствованием всех ключевых процессов. Компании удалось радикально снизить все возможные виды потерь при работе и, соответственно, издержки.
При этом все компании, у которых было четкое и ясное УТП, пришли к нему не интуитивно и не случайно, а благодаря грамотной работе службы маркетинга. Все их решения были просчитаны с использованием корректных, кропотливо собранных данных о потребителях, конкурентах, каналах сбыта и т.д. Маркетинг, на наш взгляд, также будет являться отличительной чертой всех успешных компаний ближайшего будущего.
Постоянное обучение
Если мне случается проводить открытые тренинги, я часто наблюдаю следующую картину: на них приходят либо собственники (директора) без сотрудников, либо сотрудники без собственников. Однако эффект от такого обучения заведомо ниже. Собственник не должен быть самым умным в компании (хотя порой нам кажется, что некоторых предпринимателей это «заводит» больше, чем рост прибыли). Равно как и сотрудникам мало пригодятся знания, если они не смогут применить их на практике, потому что их босс не был на обучении и не проникся новыми идеями. Почти после каждого открытого тренинга такие сотрудники подходят ко мне с вопросом о том, как убедить шефа использовать то, что они услышали. Я даю им свои визитки, но обычно никто не перезванивает. Время и деньги, потраченные на знания, пропадают впустую.
Пример. Одна из весьма успешных на своем рынке компаний три с половиной года назад запустила процесс непрерывного обучения. В нем принимают участие все: от директора до специалистов. Разумеется, уровень погружения в программы у всех разный, но обучение составлено таким образом, чтобы разрыв в компетенциях между отделами или управленческими слоями был минимальным. Например, основы бережливого производства изучали все, а не только сотрудники завода, так как система бережливого производства не работает, если будет локально внедрена на фабрике, но в нее не будут включены снабжение и логистика. Кроме того, знания в области lean production позволили руководителям и сотрудникам других отделов добиться существенного повышения эффективности.
Мотивация на основе сбалансированной системы показателей
Благодаря наличию четкой стратегии руководство компании может разработать сквозную систему мотивации, привязанную к сбалансированной системе показателей (ССП), основанной, в свою очередь, на стратегических целях и программах. Такая система не просто стимулирует сотрудников работать больше и лучше, она фокусирует их внимание на общих целях.
Пример. Когда мы пришли на проект в одну из компаний, в ней уже два года действовала система KPI, разработанная при помощи известной консалтинговой фирмы. Однако толку от этой системы было ноль, так как цели различных отделов, подкрепленные мотивацией, противоречили друг другу. Консалтинговая компания назвала это «системой сдержек и противовесов», но она скорее раздирала коллектив на части, чем приносила пользу. Например, отдел продаж получал бонусы за работу с мелкими клиентами, что задавало высочайшие требования к уровню сервиса. При этом менеджеры отдела логистики получали бонусы за эффективность перевозок, что стимулировало их возить грузы только крупными машинами. В итоге мелким клиентам приходилось ждать неделями, прежде чем в их городе набиралось достаточно заказов на полную фуру.
Отдел продаж запланировал на год серьезную программу обучения и развития своих сотрудников, что было критически важно для успеха, однако финансирование этой программы блокировал финансовый директор, у которого был KPI на экономию средств. На каждом совещании финдир говорил: «Вот перевыполните план, и из заработанных средств мы оплатим вам обучение», на что коммерческий директор возражал, что без обучения и выполнение плана будет под вопросом. Диалог этот длился бесконечно, пока разработка стратегии и ССП с нашей помощью не позволила выстроить приоритеты.
Атмосфера строгой уважительности
Во главе всех увиденных нами успешных компаний стояли команды очень сильных управленцев с харизматичными лидерами, которые отличались одновременно требовательностью и уважительным отношениям к подчиненным. В этих компаниях было просто неприлично не выполнить задачу или завалить проект. При этом все сотрудники знали, что в случае успеха их ждет не только большой бонус, но и искренняя благодарность лидера.
Пример. Один из слушателей нашей программы жаловался, что все его управленцы слабы и несамостоятельны. Когда мы погрузились в проблему, выяснилось, что проблема была в нем самом. Эгоцентрик, как и почти всякий успешный бизнесмен, он был слишком зациклен на личном успехе и потому хотел быть самым лучшим и среди подчиненных. Ему хотелось блистать на их фоне даже тогда, когда это вредило делу. Он набирал в команду не сильных менеджеров, а таких, на фоне которых он выглядел звездой. Длительная работа над личными целями и приоритетами, над личной стратегией, а также мощная самодисциплина этого весьма незаурядного человека позволили ему пересмотреть свои приоритеты, подавить желание блистать любой ценой и сфокусироваться на интересах дела. Мы придумали для этого особые мотиваторы: каждый раз, когда бизнес добивался успеха, собственник делал себе подарок. Постепенно это убедило его в мысли, что успех его команды играет гораздо более важную роль, чем его личные достижения, и он сумел выстроить более эффективную команду благодаря атмосфере строгой уважительности.
Итак, все успешные компании, с которыми мне удалось поработать, — это стабильные команды с четкой стратегией и понятным ценностным предложением. Они постоянно учатся и работают в атмосфере взаимного уважения, а мотивация отделов построена таким образом, чтобы способствовать достижению общих целей. Оцените, какие из этих признаков характерны для вашей компании. Конечно, они не гарантируют успех, но без них достичь высоких результатов, как показывает опыт, почти невозможно.